Geneviève Lethu, Petrole Hahn, Atol… Ils ont choisi de relocaliser

Les lunettes Atol

Cette coopérative d’opticiens d’environ 600 associés, a relocalisé dans le Jura, la production de sa gamme Ushuaïa sous-traitée en Chine. Philippe Peyrard, directeur général délégué, témoigne :

« En 2003, lorsque nous avons négocié un contrat de licence avec TF1 pour commercialiser nos lunettes sous la marque Ushuaïa, nous avons fait un tour de piste des producteurs français et nous n’avons récolté que des sourires. A l’époque, nous ne représentions “ que ” 300 magasins. C’est donc par dépit que nous avons sous-traité la fabrication de la gamme en Chine. Mais en 2004, forts de nos 400 magasins, nous sommes retournés les voir. Et il y a eu un déclic. On a ainsi pu sortir notre première collection avec une entreprise jurassienne de Morbier en 2005. Ce qui nous a conduit à cette relocalisation, c’est notre souci d’entretenir le tissu économique français, mais aussi, il est vrai, des incompréhensions avec les Chinois. On en avait globalement pour notre argent. Mais, par exemple, quand vous parlez d’un rouge Hermès à un Chinois, il vous fait le rouge de son drapeau. De plus, d’un point de vue pratique, il est évident que rapatrier des montures de Chine prend du temps, alors que dans notre domaine, très dépendant de la mode, il faut être réactif. Là où l’on dépensait 10, on ne dépense plus qu’1. Ce retour en France nous permet de faire également des économies de CO2. Aujourd’hui, la part de nos lunettes en marque propre fabriquées en France est de 75 % environ. Nous n’envisageons pas de rapatrier celles qui sont encore fabriquées en Chine ou en Italie parce que ce sont des gammes plutôt banales. Une relocalisation n’est possible que sur des produits à forte valeur ajoutée. »

La vaisselle Geneviève Lethu

Cette entreprise des arts de la table et décoration compte 45 employés. A son arrivée à la tête de l’entreprise en 2002, Edmond Kassapian, pédégé, amorce la relocalisation des activités sous-traitées en Asie depuis les années 1980 :

« Avec la hausse des matières premières et de l’énergie, le coût de la logistique prenait des proportions énormes. En plus, en Asie, ils ne sont pas très regardants sur la qualité. Comme nous faisons des produits moyen et haut de gamme, cela posait problème. Nous fabriquons des produits qui sont destinés à être en contact avec de l’alimentaire, où le respect des normes est vital. On ne pouvait pas prendre le risque que ces sous-traitants utilisent des produits interdits. Et côté traçabilité, impossible avec des sous-traitants chinois de retrouver où a été conçue une poêle ou quel revêtement a été utilisé. Sans compter que, là-bas, vos sous-traitants sont vos propres copieurs. Pour une entreprise comme la nôtre, connue pour sa créativité, la copie illégale est un souci important. Par ailleurs, nous nous sommes fortement développés à l’export. Et ce que l’on nous demande sur ces marchés étrangers, c’est du “ typical french “. Aujourd’hui, nous ne sommes pas tout à fait au 100 % made in France, mais seulement 9 % de notre production est fabriquée à l’étranger, contre 40 % avant cette phase de relocalisation. Celle-ci nous a permis de raccourcir les délais de réapprovisionnement. Et moins on stocke, mieux on se porte. Nous avons par contre dû rogner nos marges pour ne pas relever nos prix. Les consommateurs ne sont pas encore prêts à payer plus cher pour un produit plus respectueux de l’environnement. »

Le Pétrole Hahn

Eugène Perma est une société de 600 employés, spécialisée dans le capillaire. En juin 2009, Didier Martin, pédégé, rapatrie à Reims la fabrication de ses lotions, auparavant produites en Angleterre :

« Sur ces cinq dernières années, nous avons mené une politique de réindustrialisation qui s’est conclue avec la relocalisation des lotions Pétrole Hahn. Elle intervient après le retour à Reims des productions que nous avions en Espagne et en Italie et des sous-traitances belges et anglaises. L’objectif était avant tout de maîtriser totalement notre production. Mais cette politique s’inscrit également dans notre stratégie commerciale. Nous avons décidé d’investir lourdement à l’international et nous espérons tirer un argument marketing de notre production 100 % française. Si vous travaillez dans l’hygiène, la beauté ou le luxe, l’étiquette France jouit toujours d’une bonne réputation. Cependant, il était hors de question de rapatrier ces productions si les conditions économiques n’étaient pas réunies. Or, nous avons calculé que le retour à Reims des lotions Pétrole Hahn nous permettrait de faire 5 % d’économies de transport. Et n’avoir plus qu’un seul site de production permet de mutualiser les moyens, donc de travailler sur les process. Nous avons pu apporter des formations supplémentaires à nos salariés qui bénéficient ainsi d’une nouvelle expertise. Si nous n’avons pas créé de nouveaux emplois, l’augmentation des volumes pourrait, à terme, nous y conduire. Par ailleurs, nous préférons avoir un circuit d’achat régional, national et européen qui nous garantit que nos matières premières sont bien compatibles avec la réglementation européenne Reach sur les produits chimiques. »

Les meubles Majencia

Cet expert du mobilier de bureau compte 700 salariés. En 2006, Vincent Gruau, pédégé, relocalise en Picardie une ligne de caissons jusqu’ici sous-traitée en Chine :

« Samas avait délocalisé, en 2000, une ligne de production de caissons à Canton en Chine, où les coûts de fabrication étaient inférieurs de 20 %. Mais cela n’a pas empêché le redressement judiciaire de l’entreprise fin 2004. En quittant Samas, nous avons adopté un nouveau nom – Majencia – et une nouvelle démarche. Après cinq ans de délocalisation, trois raisons nous ont poussé à revenir en France. D’abord, retrouver une activité pérenne dans notre usine de Noyon dans l’Oise, où nos 150 salariés subissaient parfois des périodes de chômage partiel. Ensuite, la montée des coûts logistiques nous préoccupait. Et enfin, produire à 20 000 km avait un coût écologique important. Revenir en France nous permet d’éviter l’émission de 500 tonnes de CO2 par an liée aux transports. A travers ces trois raisons – sociale, économique et écologique –, c’est le triptyque du développement durable qui se dessine. Les employés ont été fortement associés à ce projet que nous avons surnommé Atom, pour “ at home ” : “ revenir à la maison ”. Il fallait trouver 10 % de gain de productivité pour y parvenir. Ce choix nous a permis de résister à la crise. En 2008, la ligne relocalisée à Noyon a produit 60 000 caissons contre 30 000 en 2005. L’ajout d’une activité d’assemblage a permis de créer une vingtaine d’emplois sur le site. »

Illustration : Colcanopa