Mais qu’y a-t-il dans un cerveau vert ?

L’homme est un rat de laboratoire comme les autres. L’université de Columbia, le Centre de recherche sur les décisions environnementales (Cred) réalise actuellement des expériences cruciales pour l’avenir. Des étudiants sont plongés dans des situations d’incertitude climatique et/ou face à des risques environnementaux. Toutes les recherches du Cred sont orientées sur les compromis à long terme, c’est-à-dire sur les sacrifices que nous sommes amenés à accepter aujourd’hui en échange d’incertains bénéfices dans un futur lointain. Pour prendre une décision, un être humain fait simultanément appel à différents systèmes de son cerveau : l’un analyse le risque, pèse les avantages et les inconvénients, l’autre perçoit ce risque et y apporte une réaction primitive – par exemple, un réveil soudain en pleine nuit à cause d’une odeur de fumée. Récit de quatre expériences, symboliques de nos blocages.

1. Le présent avant tout

Vous avez le choix : empocher 185 euros dans la seconde ou bien patienter un an pour toucher 270 euros. Eh bien, environ 52 % des personnes interrogées considèrent que la différence ne vaut pas le coup d’attendre. Or, en patientant une petite année, sans rien faire, ils auraient pu bénéficier d’une augmentation de 46 %. Les chercheurs du Cred se sont amusés à tester d’autres hypothèses, plus « écolos ». Par exemple : vous préférez 21 jours d’air propre cette année ou 35 jours l’année prochaine ? Bingo ! La majorité des gens testés choisissent encore la première option, ne saisissant pas l’avantage de la seconde… Le test met à jour notre incapacité à envisager l’impact positif de ses décisions dans le futur. C’est normal ! L’esprit humain s’est construit sur l’avantage immédiat, non sur la promesse d’un futur meilleur. Car demain, à long terme, comme dirait l’autre, « nous serons tous morts » (dixit l’économiste John Maynard Keynes)

2. Ma vie, mon groupe

Pour Elke Weber, chercheuse affiliée au Cred, la plupart de nos décisions environnementales (choix des normes d’une maison, achat d’un véhicule…) sont prises en groupe, qu’il s’agisse d’un foyer, d’une entreprise ou d’une communauté. Pour la scientifique, seule la coopération peut donc aboutir à des décisions sensées. Mais quid de la coopération quand les membres du groupe ne se connaissent pas ? « Même entre inconnus, la coopération peut être facilement activée », assure la spécialiste. En distribuant des autocollants flanqués d’une étoile bleue à un groupe, en expliquant à ses membres qu’ils faisaient partie du groupe « étoile bleue », elle a constaté que la participation au sein du groupe grimpait de 35 % à 50 % ! « Rien qu’en faisant asseoir les gens autour d’une table, on augmente la participation aux discussions de 75 %. » Pour la chercheuse, il faut donc que les gens se sentent affiliés à des groupes, à des communautés, pour se sentir concernés.

3. Le poids des mots

David Hardisty, étudiant au Cred, a tenté une expérience qui pourrait donner du grain à moudre aux partisans français de la taxe carbone… L’idée : augmenter le prix d’un billet d’avion de 2 %, et présenter cette hausse à des républicains (droite américaine) et à des démocrates (centre gauche), soit sous la dénomination de « taxe carbone » soit sous celle de « compensation carbone ». Les sujets de l’expérience ont été informés que ce prélèvement, quelle que soit sa formulation, allait servir à financer des technologies alternatives et décarbonées. Les républicains ont dit non à la taxe et oui à la compensation, tandis que leurs amis démocrates disent plutôt oui aux deux. D’après Hardisty, « pour les républicains, le simple mot “ taxe ” provoque un rejet quasi-épidermique alors que le mot “ compensation ” valorise leur participation au développement d’énergies alternatives ».

4. Emotion plutôt que réflexion

En situation d’incertitude et de longues échelles de temps (10 ou 20 ans), comment prendre des décisions optimales ? Par exemple : quelle est la meilleure façon de dépenser l’équivalent de 5 milliards de dollars de fonds publics dans l’éolien ? Faut-il tout miser sur les technologies existantes ou bien patienter encore dix ans, le temps que survienne un hypothétique saut technologique ? « Toutes les variables de la prise de décision sont là : incertitude, temps, gains et pertes potentiels, explique l’auteure de l’étude Juliana Smith. Dans la prise de décision, tout est histoire de cadre. Dans ce cas, nous disposons du cadre présent/futur, qu’il faut combiner avec le cadre bénéfice/coût. » La combinaison des deux donne des résultats timides, car les gens tiennent moins compte des gains futurs que des pertes futures. Entre réflexion et émotion, le sujet cède à l’émotion : en l’occurrence, la peur de perdre du temps et de précieux investissements si le saut technologique tant attendu ne vient pas.